Výhodou Time and Material je relativně snadná možnost změny rozsahu v průběhu realizace projektu, ale je třeba dát si pozor a být zodpovědný při kontrole a akceptaci time sheetů (výkazů práce) jednotlivých členů projektového týmu.
Ale pojďme se blíže podívat na úskalí, které se sktrývají u Fix Time Fix Price projektů. Na první pohled to vypadá pěkně, známe rozsah, budget a termín kdy to bude dodáno. Ale již samotný princip projektů, kdy na začátku pracujeme s velkou mírou nejistoty, kterou v každé další fázi/iteraci snižujeme, sebou přináší mnoho dopředu neprevídatelných událostí. A to je chvíle kdy začnou problémy. Tým rychle zjistí, že odhady nebyly tak přesné, věci které se zdály jednoduché implementovat představují problémy, které tým neočekával atd. A i přes to, že si dodavatel nacení dostatečnou rezervou v budgetu, projekty Fixed Time Fixed Price končí vždy jednou z následujích možností a ani jedna z nich není správná:
Mám zkušenost s jedním takovým projektem. Jednalo se o implementaci nového finančního systému v mezinárodní společnosti. Byl definován rozsah, termíny a rozpočet. Výběrové řízení vyhrálo řešení, které nejen nejlépe splňovalo zadané požadavky, ale na předváděčce v průběhu výběrového řízení se zadavateli líbil i design a předvedené funkčnosti. Projekt byl rozdělen do tří částí a byl řízen vodopádově. Takže Fix Time Fix Price a vše vypadalo skvěle. Po pár měsících vývoje nastal první vážný problém s akceptací první částí dodávky a kromě jiného se posouval termín dodání. Po zkušenostech byly aplikovány agilnější způsoby vývoje a testování, ale ani to nepomohlo. V průběhu druhé fáze byla snaha redukovat scope, ale zadavatel trval na Fix Time Fix Price, takže i dodání celého rozsahu projektu. V té době již týmy pracovali víc jak 80 hodin týdně a někteří členové prostě vyhořeli. Dále bylo navrženo pozastavení projektu nebo alespoň jeho restrukturalizeace, ale opět odpověď od zadavatele je to Fix Time Fix Price tak co bychom měnili. Jelikož žádná strana nechtěla ustoupit tak se šlo do tvrdého krizového řízení až na úroveň jednatelů společnosti, ale ani to nepomohlo, je to přeci Fix Time Fix Price.
A jak to dopadlo? I přes to, že nastaly všechny výše zmíněné možnosti, které nejsou správné - posouval se termín dokončení projektu, hledalo se kde snížit rozsah projektu, implementovalo se krizové řízení, každý pracoval 80 hodin týdně, někteří členové týmu vyhořeli včetně mě a někteří odešli a našli si práci někde jinde, projekt nebyl nikdy dokončen. Po pár měsících se zapojili právníci zůčastněných stran a projekt ukončili na této úrovni.
Poučení se dá shrnou do pár vět. Pokud by se aplikovaly agilní přístupy řízení od začátku projektu, tak by se buď podařilo adaptovat požadavky na funkčnost a možnosti systému díky většímu zapojení uživatelů a nebo by byl projekt ukončen mnohem dříve díky častějším iteracím a feedbacku zadavatele. Ale projek byl Fixed Time Fixed Price, řízen vodopádově a agilní prvky řízení přišely příliš pozdě. Proto při plánování projektů vždy dávejte důraz na to jakou formou bude řízen, zda je možné aplikovat agilní prvky řízení a samozřejmě zda je opravdu nutné aby projekt byl v režimu Fix Time Fix Price.
Zdroje:
Sedlmajer Michal
